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產品經理經常遇到的問題

時間:2017-11-12   文章來源:馬海祥博客   訪問次數:

每個產品經理在開展一個項目的時候,都會受到各種各樣的問題,最煩躁的就是面對問題卻不知道怎么去入手解決,就像參加達喀爾拉力賽——在這項刺激得要人命的賽車運動里,沒有地圖,你怎么走?

今天要跟大家分享的內容,就是想給你一份地圖,告訴你這些問題的方向,當你明白了制約產品發展的因素,就可以想辦法來規避和利用這些因素了。

產品經理經常遇到的問題-馬海祥博客

產品經理是對人的基本素質要求很高的一個職位,而對于一些剛入行的初級產品經理來說,經常會遇到各種各樣的問題。回想自己做產品的這幾年來大大小小遇到的問題不計其數,大到整個產品的方向,小到一個圖標的像素與顏色值,今天我就來說說產品經理經常遇到的問題,希望能對大家有所幫助。

1、無從下手問題

我接下來該怎么做,這是我在產品群里面聽到的與我剛開始做產品時遇到的一個問題,而遇到這個問題的產品汪們一般有一個共同的特點就是,入行不久的野蠻生長型產品汪。

野蠻生長型產品汪是之前一個同行定義的,我覺得野蠻生長這幾個字形容的很貼切,野蠻生長型產品汪有這些特點,沒有經驗、沒人指導產品工作、大多數奮斗在創業公司,而且還是挑大梁的,對產品知識的強烈渴望。在這個APP泛濫的年代,這類產品人員會越來越多。

對于一個沒任何經驗,也沒人指導,還要去做決策與把控一個產品的人來說,有一種凌亂和無力感。有這種感覺的原因是因為所做的決策沒有足夠經驗或者足夠產品知識去支撐,也就是說沒底氣。而現在書上說的東西看了會覺得很虛,不實用。

前段時間我的一個朋友剛入行做產品沒多久,公司交給了他一個項目,他要我推薦一些書給他看,我就把我剛入行所看的書推薦給他,他說這些用戶研究,用戶體驗,信息架構什么的講的太虛了,不實際。看了還是不知道怎么做,問我有沒有像工具書那樣,教你第一步怎么做,第二步怎么做的書,現在是有很多這種方法論方面的書籍,但這些書對于沒有任何項目經驗的人來說看了,只知其表,不明其理啊,會造成天天用戶體驗什么的這些專業名詞掛在嘴邊。

第一個問題,感覺產品知識很虛,虛的原因歸根結底還是沒有經歷一個從0到1的完整的產品流程,只有經歷了,書上所講的知識才會引起你的內心共鳴,沒有經歷過的腦袋當中很難有這些概念或者說這些概念不強。

第二個問題,很迫切的想要知道接下來該怎么做,產品知識比較廣而雜,遇到問題后很難從雜亂的知識儲備當中擬定有底氣的解決方案,光憑自己看書或在網上看文章博客獲取知識很難吧這些知識串聯起來,形成一個自己的產品知識體系。

所以,前期要做的是把所獲取到的知識歸納整理,形成自己的產品知識鏈條,再次獲取到新的知識的時候。把這部分的知識對號入座的歸納到你的知識鏈條下并加以分析與理解,當你的產品知識達到一定的儲備量的時候,你再遇到問題的時候你的思路就比較清晰了、不會像之前那樣漫無目的毫無頭緒的瞎抓。

這里推薦用思維導圖的方法去整理知識,好處誰用誰知道。

2、項目失控的問題

產生這種情況說明項目管理已經存在大的問題了,要做到的是提前預知,避免這種情況的出現。

萬一出現了,首先要深入了解原因,多問自己問題,是人的原因嗎?因為開發是新人?負面情緒引發懈怠?還是溝通不暢?再看如何解決。

(1)、項目內搞定

項目內可以搞定嗎?回答這個問題的關鍵是找關鍵路徑。看從非關鍵路徑是否可以抽調資源到關鍵路徑上,這是要注意關鍵路徑的變化,如果沒法解決,項目外解決。

(2)、項目外搞定

項目外也就是看項目管理三角形,在資源、時間、范圍上找解決方法。

(3)、跨團隊的資源協調

要清楚的認識到,我們不是去要資源,而是要取得一致目標。是我們大家一起要把這個事情做出來,講講清楚要做什么,得到認可,把事情變成大家的事情,而不是變成對立。要有結果,要及時反饋(具體可查看馬海祥博客《產品經理必備的7個特質》的相關介紹)。

3、團隊配合問題

當時在小公司小團隊時這個問題不顯著或者說不嚴重,后來到大團隊時我發現這個問題就比較嚴重了,主要的就是,各自做各自的,不相配合,一般來說,有兩個方面:

(1)、產品團隊內部工作流程混亂

不管是小型項目也好,大型項目也罷,多多少少會出現以下的一些情況,沒有產品規劃,團隊成員不知道為什么要做這個產品,也不知道下一階段要實現那些功能,產品的目標用戶群是誰也不知道,或者對目標用戶群比較模糊,需求評估,優先級定義,等這些需求分析必須要做的工作沒有按照需求分析的流程走,當然,苦逼的產品經理有時候會身不由己,大家都懂得。

產品成員各自有分工,各自會負責一些功能模塊或者獨立的產品,沒有考慮到功能模塊之間的耦合度和關聯關系,都只負責自己的事,沒有站在全局的角度去思考問題,有關聯的模塊事先也沒溝通好,導致的后果就是改需求,嚴重的會導致產品出問題。在寫產品文檔的時候,一些很重要的功能沒有與開發商量,自己理所當然的就往下寫了,結果在開發過程中需求頻頻出現問題。

(2)、產品團隊與其他團隊配合的工作流程混亂

產品團隊與開發團隊、運營團隊之間配合出現問題,主要的點有這些:

①、開發按照自己的想法進行開發,產品也沒有及時去評審開發結果,直到上線時才發現開發出來的東西與自己想要的差得太遠。

②、因為產品團隊事先沒提運營方面的需求或者雙方溝通的不夠,上線后,運營團隊準備不足,導致發布后效果不佳等問題。

總結發現,很大一部分問題是因為團隊之間溝通不夠與協作不暢導致的。目前國內外有一些不錯的團隊協作工具,如trello、effevo等,可以利用這些工具把各個團隊鏈接起來,這樣測試、產品、開發等團隊把任務、計劃等都記錄在這個上面可以很好的提高效率,輔助溝通,幫助記錄,從而避免因溝通與協作不夠而出現的問題,例如:開發把任務寫在上面,這時就很清楚的知道每個需求完成的時間點,從而對每個需求進行跟蹤檢查,這樣就可以很好的保證產品質量。

4、溝通問題

關于溝通問題,主要遇到的情況是:信息不同步、信息傳達不準確、偏重口頭溝通。

(1)、信息不同步

主要是有的成員知道,有的成員不知道,有可能出現的問題就是不知道的成員做的一些工作有可能白費了。

最近就遇一個比較典型的問題,在開發過程中,因為時間原因開發計劃有小變動,而這個變動沒通知到測試(自以為測試知道了),慶幸的是沒造成工作白費。

(2)、信息傳達不準確

主要是對信息理解的偏差,按照自己的理解和想法去執行,也沒有與信息發布者進行反復確認,從而導致工作返工,造成資源浪費。

(3)、偏重口頭溝通

經常遇到的就是有些需求沒寫到需求文檔中去,或者是漏掉的,在開發過程中就口頭與開發講解,有些邏輯復雜的需求,在口頭講解的現場是無法想得很全面的,也沒有及時更新到需求文檔上面去,會造成需求實現有偏差或者隔了幾天都忘了這事了。

解決這個問題的方法就是永遠不要“我以為”加溝通、溝通、溝通重要的事情說三遍。

5、產品經理建立威信的問題

其實產品經理需要建立的不是威信,而是信任。這里提到一個非常有趣的概念:Johari Windows(喬哈里之窗)。喬哈里之窗能夠用來展現、提高個人與組織的自我意識,也可以用來改變整個組織的動態信息溝通系統。

喬哈里之窗把人的內心世界比作一個四格的窗口:

The Open Arena:開放區,自己和他人都知道的領域。

The Hidden Facade:隱藏區,自己知道別人不知道的領域。

The Blind Spot:盲區,別人知道但自己不知道的領域。

The Closed Area:封閉區,雙方都不了解的領域。

真正有效的溝通,只能在公開區內進行,因為在此區域內,雙方交流的主題是共知的,溝通效果是會令雙方滿意的。實際溝通中,很多情況下信息不對等,處于封閉區,導致溝通無效,要使得溝通更有效,需要增強信息的真實度、透明度,進而擴大開放區,擴大開放區的方式可以經由自我坦誠,或經由反饋。

如果在團隊管理的過程中,遇到能力強但固執的項目成員怎么辦?

(1)、識別出其固執的原因。

(2)、和其身邊的朋友多溝通,對其個性和行事風格等更多了解。

(3)、使其承擔責任,成為某個課題的owner,自我價值實現。

(4)、多搞團建,和團隊融合。

(5)、不能被團隊認可,請出項目組。

另外,PM對技術方案影響越少越好,要認清PM的職責,是帶領團隊在競爭中取勝。要識別出可以對技術方案或業務拍板的關鍵人物,他們去負責(具體可查看馬海祥博客《產品經理做決策時要注意的一些問題和要點》的相關介紹)。

6、跨團隊的資源如何協調?

要清楚的認識到,我們不是去要資源,而是要取得一致目標。是我們大家一起要把這個事情做出來。講講清楚要做什么,得到認可,把事情變成大家的事情,而不是變成對立。要有結果,要及時反饋。

PM對技術方案影響越少越好,要認清PM的職責,是帶領團隊在競爭中取勝。要識別出可以對技術方案或業務拍板的關鍵人物,他們去負責。

這里又涉及到PM正確的心態應該是怎樣的:

(1)、善假于力,融會貫通。對人,要知人善任,了解團隊,了解成員的長處短處。對事,項目管理各個環節都要融匯進去。

(2)、正向關注,助人自助。對人,給人機會,也要慎重淘汰。對事,接受挑戰,積極正向。

7、需求變更頻繁問題

需求變更頻繁問題在團隊中是一種司空見慣的現象了,貌似到了變更是正常的,不變更就不正常了的一種境界了。變更可以原諒,但不要頻繁。

變更的原因可能是因為外部或者內部的原因,外部原因是指公司環境,市場環境,老板的決定等原因,這些原因可能是無法抗拒的,但內部原因是可以避免,如:盡量避免自己的邏輯不清晰,加強對文檔質量的把控,不清晰或者不確定的地方多與團隊成員溝通,不要抱有到時候再說的想法等。

8、考慮理想多,忽略產品的其它狀態

我們做原型、做產品的邏輯設計,經常考慮的是在合理的理想情況下的界面布局、跳轉規則,但是有時會忽略其它狀態;比如一個列表頁面,在沒有任何數據的狀態、理想數據條目狀態、數據量特別多的狀態,可能會更多考慮是理想數據條目狀態。所謂初始狀態頁,實際上是極限狀態頁面設計中的一種,極限狀態頁面包括初始頁面與極多狀態頁面,如下圖所示:

產品經理經常遇到的問題-馬海祥博客

初始狀態就是剛剛開始使用的界面,極多頁面我們可以理解為當數據量非常大的時候,整個界面的效果,這里不闡述具體的解決辦法,只是要提醒忽略的同學,這些不同狀態都很重要。

另外馬海祥提醒大家一下,伴隨著用戶操作以及我們定義實體對象屬性不同,在不同的場景下的相關界面與規則定義也是如此,比較好的辦法就是繪制比較詳細的邏輯流程圖,把每種不同判斷場景下的規則明晰定義。

9、過度追求完美,導致進度失控的問題

實際上控制產品迭代是開發經理的職責,但是最初的產品迭代計劃是產品經理共同參與制定的,互聯網產品都講求極簡與精致,在研發進度管理都在做最小化可行產品(MVP,Minimum Viable Product),通過MVP前期主要走通技術環節、實現產品設計初步目標以及試探市場反饋,后期要依賴于快速的產品迭代進行完善和修正。

道理大家都懂,但是在迭代的劃分角度,從實際操作的角度來講,真正做到或者最好的少之又少。這其中的原因很多,比如趕進度、老板的死命令等等,但是其中一個是產品經理的患得患失心理,總覺得缺失了功能產品就不完整,覺得若干小功能放到前一個迭代也不會影響太多,最后導致產品計劃的臃腫和開發風險的加劇。

所以,在定制迭代計劃時,最最可怕的就是追求所謂的完美,從產品的生命周期來講,不會有一個完美的產品存在,永遠也不會有,我們能做的是讓產品盡量滿足一個時期的核心需求,用20%的精力解決80%的問題,如此而已(具體可查看馬海祥博客《產品經理該如何解決產品跟不上運營需求的問題》的相關介紹)。

10、如何度過產品需求的空檔期?

產品經理如何度過產品需求的空檔期?對于這個問題,簡單來說,有以下幾點建議:

(1)、看數據,數據分析做產品優化以及迭代準備;

(2)、做客服,了解用戶心聲,了解用戶對產品功能的反饋和建議,提取關鍵點,也為迭代優化做準備;

(3)、看競品,了解行業動態;了解競品是否推出新功能,為什么推出某新功能,能否適用自己產品;了解整個行業的大方向,判斷自己產品是否偏離軌道;

(4)、項目跟進,跟設計和開發溝通,能否如期完成,是否遇到困難,溝通調整方案(這點你已描述)

(5)、跟運營了解產品上線后的運營方案,協作優化運營策略等;

(6)、開發后期可以做下黑盒測試工作,看看開發初期效果;

(7)、根據自身能力的不足以及自己的興趣愛好,補充一些相關知識。

以上就是對自己剛入行所遇到一些問題的歸納與反思,希望對你們都有幫助。

馬海祥博客點評:

在工作中,每一個人都會遇到很多問題,面對問題,我們應如何解決,如何處理,怎樣把問題化小,最終使問題消失,這些都是值得探討的。

有時,問題與困難并非導致工作開展艱難的原因,而決定因素往往是你對待困難的心態,看待困難的角度不同造成了困難過后的結果不同,多數人苦惱的原因大多是因為他們面對困難時的負面,消極的情緒,而非困難本身。

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